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高管人才一將難求 企業(yè)家赴港求解

2011-03-02 09:41 3736

-- 偉事達(dá)邀倍智人才測(cè)評(píng)專(zhuān)家破解高管選才秘笈

廣州2011年3月2日電 /美通社亞洲/ -- 日前,在香港太古廣場(chǎng)萬(wàn)豪酒店的一間會(huì)議室里,偉事達(dá)(Vistage)“中國(guó)企業(yè)家第一組”的成員們與倍智人才測(cè)評(píng)專(zhuān)家專(zhuān)題探討了點(diǎn)將選才的話題,專(zhuān)家的見(jiàn)解及經(jīng)驗(yàn)令企業(yè)家們耳目一新。

選將要訣:知己知彼

當(dāng)前中國(guó)正面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型,企業(yè)的組織核心能力也面臨相應(yīng)的調(diào)整,人才尤其是高管人才的選拔與發(fā)展成為企業(yè)家日益關(guān)注并亟待解決的問(wèn)題。因此偉事達(dá)“中國(guó)企業(yè)家第一組”教練張偉俊邀請(qǐng)了人才測(cè)評(píng)選聘專(zhuān)家、倍智人才管理咨詢有限公司首席顧問(wèn)、智尊測(cè)評(píng)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)總經(jīng)理張軍照,為企業(yè)家們作“練就企業(yè)家的識(shí)才慧眼 -- 知己知彼、點(diǎn)將選才”專(zhuān)題講座。

根據(jù)倍智人才和智尊測(cè)評(píng)的聯(lián)合調(diào)研結(jié)果顯示:中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中超過(guò)86.7%的企業(yè)家在選才用才的人才管理問(wèn)題上處于“亞健康”甚至“病入膏肓”狀態(tài)。而亞健康的突出表現(xiàn),則體現(xiàn)在中高管“空降兵”的選拔與任用上。對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō),在企業(yè)快速發(fā)展期最缺的就是得力的干將,而選擇去擁抱“空降兵”就如同擁抱玫瑰花一樣,若急不可耐就可能被刺扎傷,因此人才選拔中遇到的種種問(wèn)題,令企業(yè)家們十分苦惱和困擾。

在回答企業(yè)家們諸如“為什么我寄予厚望的人,最終卻與我背道而馳?”等一系列疑問(wèn)時(shí),擁有近10年高管人才測(cè)評(píng)選聘經(jīng)驗(yàn)的張軍照認(rèn)為,之所以形成老板與高管之間剪不斷理還亂的復(fù)雜局面,原因主要有三個(gè)方面:

一是假手于人、沒(méi)有足夠重視參與。不少老板口頭上很重視高管選拔,而在實(shí)際執(zhí)行時(shí),往往將此重任全壓在HR身上,一旦選才失敗,則全由 HR 來(lái)承擔(dān),而自己則天天叫急又不親歷親為;二是欠缺專(zhuān)業(yè)評(píng)估技術(shù)、單憑“感覺(jué)”選才。有些老板雖然親自披掛上陣去招攬面試人才,但是大多數(shù)自認(rèn)為閱人無(wú)數(shù)的老板往往在識(shí)別人才核心素質(zhì)及能力等方面欠缺專(zhuān)業(yè)的技能,常?!耙蛞粫r(shí)相談甚歡作決定,結(jié)果卻是知人知面未知心”;三是知彼未能知己。只有客觀清楚自己是誰(shuí),才能知道誰(shuí)是能夠輔助自己的合適人才。然而,不少階段性取得成功的民營(yíng)企業(yè)家往往慣有“帝王情結(jié)”,在企業(yè)里以帝王自居,希望人才都能俯首稱臣、忠于自己,但成熟的職業(yè)經(jīng)理人們往往忠誠(chéng)的是事業(yè)而不是某一個(gè)特定的老板,因此在思想觀念和行為方式上,彼此之間容易產(chǎn)生沖突,互不謙讓。

對(duì)此張偉俊先生也深有感觸,他認(rèn)為很多民營(yíng)企業(yè)家在事業(yè)成功之后,往往對(duì)自我失去了客觀的認(rèn)知,習(xí)慣于將問(wèn)題歸咎于他人,認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人能力不行、缺乏道德等等,而難以清晰地認(rèn)識(shí)到自身的局限。因此,喚醒企業(yè)家的自知力非常重要。張偉俊說(shuō),在偉事達(dá)的 CEO 小組會(huì)議上,他做的更多的往往是“棒喝”企業(yè)家們,讓他們換一個(gè)思維角度,去反觀自身可能存在的局限。

張軍照認(rèn)為,一個(gè)空降而來(lái)的高管,就如同企業(yè)肌體里移植來(lái)的新器官,如果事先沒(méi)有進(jìn)行充分“組織配型”,產(chǎn)生“排異反應(yīng)”是可想而知的?!敖M織配型”要從雙方著手,一方面要看看候選人是否是最合適的,另一方面更重要的是要診斷分析候選人將要落地的組織環(huán)境是否適宜。

如何判斷哪些人才是適合企業(yè)的“種子”?張軍照表示,選才的目的是為了“將最合適的人放到最合適的崗位上”,讓其充分發(fā)揮才能,產(chǎn)生該崗位所需要達(dá)到的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,人才選聘的首要任務(wù)是要先確定選才基準(zhǔn),而選才的基準(zhǔn)應(yīng)該是能夠讓人才產(chǎn)生預(yù)期績(jī)效的勝任力。而實(shí)踐證明,要做到準(zhǔn)確的判斷,如果僅僅依靠傳統(tǒng)的面試招聘,只能看到候選人勝任力“水上冰山”部分,即知識(shí)和技能等門(mén)檻勝任力;而勝任力的“水下冰山”部分如職業(yè)動(dòng)機(jī)、社會(huì)角色、自我概念、價(jià)值觀等個(gè)性特質(zhì)和驅(qū)動(dòng)力則很難單靠面試來(lái)判斷。

因此張軍照認(rèn)為,要解決“知面更知心”的問(wèn)題,企業(yè)家需要做三件事:

首先,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定選才的具體標(biāo)準(zhǔn)。基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,明確企業(yè)要達(dá)到該戰(zhàn)略需要具備的組織能力,通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的人才盤(pán)點(diǎn)了解目前的組織能力現(xiàn)狀,將未來(lái)所需要的能力和現(xiàn)在所具有的能力之間進(jìn)行比對(duì),找出差距,并在此基礎(chǔ)上確定當(dāng)前需要的人才應(yīng)該具備哪些核心能力和素質(zhì)。

其次,應(yīng)用人才評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)“種子”進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估。找到候選人群后,通過(guò)人才測(cè)評(píng)選聘專(zhuān)家的參與,結(jié)合目前高管評(píng)估效度較高的人才評(píng)價(jià)中心技術(shù),由專(zhuān)家精心設(shè)計(jì)題目、親自觀察候選人行為,通過(guò)“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”、“案例分析”、“公文筐測(cè)試”、“BEI 面試”、“管理游戲”、“即席演講”等環(huán)節(jié)進(jìn)行互相印證的測(cè)試和考察,最終依據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果綜合判斷誰(shuí)才是最合適的候選人。

最后,“知彼先知己”,依據(jù)“土壤”要求,挑選出環(huán)境適應(yīng)性較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)“種子”。再好的人才“種子”如果不適應(yīng)將要落地的企業(yè)環(huán)境和團(tuán)隊(duì)風(fēng)格等特定“土壤”,其結(jié)果只會(huì)是兩敗俱傷??疾焱寥捞匦酝ǔR獜膸讉€(gè)方面入手,宏觀面上對(duì)企業(yè)所處的地域文化特征和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析;微觀面上對(duì)企業(yè)文化和核心價(jià)值理念進(jìn)行分析;人員面上對(duì)將來(lái)共事團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性風(fēng)格、管理風(fēng)格等進(jìn)行分析。從三個(gè)維度全面考察企業(yè)的“土壤”特質(zhì)后,才能判斷“種子”人才是否是最適合這個(gè)企業(yè)的。

張軍照最后用“人企匹配、人崗匹配”簡(jiǎn)單的八個(gè)字概括了高管人才選拔的精髓,他強(qiáng)調(diào)說(shuō)當(dāng)前企業(yè)家們甚至包括個(gè)別選才服務(wù)機(jī)構(gòu),習(xí)慣于只注重對(duì)人才的評(píng)價(jià),卻忽視了對(duì)企業(yè)土壤及人才生態(tài)環(huán)境的深入分析診斷?!斑@個(gè)盲區(qū)正是導(dǎo)致目前企業(yè)家選才往往遭遇滑鐵盧的癥結(jié)所在?!睆堒娬照f(shuō)。

靶向療法”根治企業(yè)頑癥

對(duì)于人才選聘專(zhuān)題研討所提供的新思路和新方法,不少企業(yè)家感覺(jué)如獲至寶,紛紛要求接下來(lái)與專(zhuān)家進(jìn)一步探討人才選聘的技術(shù)精髓。以解決老板們的實(shí)際問(wèn)題為導(dǎo)向,正是偉事達(dá)區(qū)別于商學(xué)院 EMBA 班和其他高端培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的顯著特點(diǎn)。這就如同“靶向療法”,有選擇性的輸送“解藥”到企業(yè)急需治療的部位。

在座的迪彩集團(tuán)董事長(zhǎng)許桂萍表示,在每一次偉事達(dá)的 CEO 小組會(huì)議后大家都會(huì)有一種豁然開(kāi)朗的感覺(jué)。偉事達(dá)以解決問(wèn)題為要義,以企業(yè)家與專(zhuān)家之間的分享來(lái)達(dá)成有效的解決方案。偉事達(dá)的核心內(nèi)容是 CEO 小組研討會(huì)議。每一個(gè)小組由分布在不同行業(yè)的、相互間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的十多名企業(yè)家組成。每月聚焦于一個(gè)當(dāng)期大家最關(guān)注的問(wèn)題,用一整天的時(shí)間“閉關(guān)修煉”,在教練及專(zhuān)家的引領(lǐng)下,對(duì)問(wèn)題抽絲剝繭、直搗核心。作為全球性的 CEO 組織,偉事達(dá)擁有超過(guò)15000名企業(yè)家成員,是目前全球較大的企業(yè)董事長(zhǎng)、CEO 高端俱樂(lè)部。

舉行本次有關(guān)高管選才專(zhuān)題研討的“中國(guó)企業(yè)家第一組”,由被譽(yù)為“中國(guó)總裁教練第一人”的張偉俊先生擔(dān)任教練。在過(guò)去的25年中,張偉俊曾相繼創(chuàng)造了幾項(xiàng)“中國(guó)第一”,被媒體喻為敢于“吃螃蟹”的人:他曾是大陸第一個(gè)去美國(guó)學(xué)習(xí)咨詢心理學(xué)并在國(guó)內(nèi)大力推廣的“拓荒者”;他也是第一個(gè)空降國(guó)有系統(tǒng)的公開(kāi)的“百萬(wàn)年薪”職業(yè)經(jīng)理人;他現(xiàn)是第一個(gè)專(zhuān)注于為民企的董事長(zhǎng)和外企的 CEO 提供一對(duì)一領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)的教練。在偉事達(dá)進(jìn)入中國(guó)后,張偉俊組建了偉事達(dá)中國(guó)第一個(gè) CEO 小組,包括世聯(lián)地產(chǎn)董事長(zhǎng)、羅萊家紡總裁等在內(nèi)的二十名企業(yè)家已陸續(xù)加入這一組。

張偉俊表示,他所負(fù)責(zé)的這個(gè)“中國(guó)企業(yè)家第一組”建立一年多來(lái),已經(jīng)相繼對(duì)大家最為關(guān)心的企業(yè)核心價(jià)值觀和使命、企業(yè)戰(zhàn)略、股權(quán)激勵(lì)、企業(yè)家形象、高管選拔等論題展開(kāi)了研討,在小組成員敞開(kāi)心扉、推心置腹的互相交流、互相挑戰(zhàn)中,企業(yè)家之間也結(jié)下了深厚的友誼。

消息來(lái)源:倍智人才
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