廣州2011年6月8日電 /美通社亞洲/ -- “外來客”與“本地郎”的紛爭，永遠(yuǎn)是 HRD 最為糾結(jié)的人才管理話題。在5月25日倍智人才的人才管理革命系列圓桌論壇醫(yī)藥行業(yè)分論壇上，一群來自廣州醫(yī)藥行業(yè)的 HR 負(fù)責(zé)人就為了這個(gè)話題“吵”成了一團(tuán)。包括大參林集團(tuán)、廣東博愛、廣州醫(yī)藥、九州通醫(yī)藥、環(huán)球制藥、天普生化醫(yī)藥和龍沙（中國）等知名醫(yī)藥企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人與倍智人才顧問進(jìn)行了深入交流。
醫(yī)藥企業(yè)人才管理深陷泥沼
倍智人才調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國醫(yī)藥行業(yè)正處在呈雙位數(shù)的穩(wěn)健增長階段。醫(yī)療改革將企業(yè)推向了轉(zhuǎn)型的風(fēng)口浪尖。人才如何應(yīng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型，如何搭建以能力為發(fā)動(dòng)力的人才梯隊(duì)，配置怎樣的高端人才來服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略新征途，外來空降奇兵如何避免水土不服……一系列的尖銳人才管理問題擺在醫(yī)藥企業(yè)管理者的面前。
事實(shí)上，倍智人才的調(diào)研發(fā)現(xiàn)眾多醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理已經(jīng)深陷泥沼：70%企業(yè)高管投入了20%的時(shí)間到人才管理上，其中更有15%的企業(yè)投入了超過60%的時(shí)間用于人才管理。但是效果又如何呢？72%的醫(yī)藥企業(yè)認(rèn)為因?yàn)槿瞬艛?shù)量和能力的短缺而阻礙了業(yè)務(wù)的發(fā)展；34%的企業(yè)認(rèn)為自己難以預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展對于人才管理提出的挑戰(zhàn)。
倍智人才研發(fā)總監(jiān)湯圣表示，要順應(yīng)新變化新戰(zhàn)略的成功落地，企業(yè)必須要建立方向、能力、動(dòng)力三位一體的機(jī)制?！斑^往兩三年的企業(yè)更多才動(dòng)力的角度發(fā)力，比如講薪酬問題、如何建立更有效的激勵(lì)機(jī)制。現(xiàn)在則更多的做能力相關(guān)的項(xiàng)目，比如如何應(yīng)對多品牌發(fā)展方向、專業(yè)能力發(fā)展方向配置相應(yīng)能力的人才?！睖ソ榻B說。
外來客激起千重浪
為了快速補(bǔ)給企業(yè)能力，空降奇兵是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)之外的一條捷徑，同時(shí)也是一條充滿荊棘的險(xiǎn)途。
一位醫(yī)藥連鎖企業(yè)嘉賓在分享時(shí)表示，企業(yè)引入空降兵無外乎兩方面的原因，一是企業(yè)內(nèi)部需要快速加強(qiáng)某方面的能力，如同補(bǔ)胎；二是需要開拓新的業(yè)務(wù)，也就是轉(zhuǎn)型。
另一位醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)嘉賓表示，其所在企業(yè)經(jīng)歷了多次并購，從民企成了外企，來自全球的職業(yè)經(jīng)理人加入帶來新的文化和管理方式，如何適應(yīng)這些國際化的職業(yè)經(jīng)理人成為組織面臨的較大挑戰(zhàn)。而另一位嘉賓則介紹說，其所在的企業(yè)正在進(jìn)行新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從跨行業(yè)領(lǐng)域引入了來自諸如快消零售、美妝零售等行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，力圖在企業(yè)發(fā)展上實(shí)現(xiàn)新的突破。但是也由此帶來的新團(tuán)隊(duì)與老團(tuán)隊(duì)、新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)之間的沖突與矛盾，如何兼容并蓄是一個(gè)艱巨的問題。
如何規(guī)避“外星人”風(fēng)險(xiǎn)
引進(jìn)空降兵就意味著重重風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)又無法避免這一人才引進(jìn)的途徑，如何盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，需要智慧和經(jīng)驗(yàn)的雙重積淀。
一位嘉賓分享經(jīng)驗(yàn)說，空降兵能否融合要考慮四個(gè)維度，一是老板的需求維度，老板究竟要什么；二是空降兵不能將自己擺得太高，心態(tài)要放低；三是空降兵從之前的企業(yè)帶來的東西可以嫁接但不能復(fù)制；四是企業(yè)可以讓老員工騰位置、騰權(quán)利，但是要保證老員工的待遇。
曾經(jīng)有過多次從無到有搭建整個(gè)團(tuán)隊(duì)的以為 HR 負(fù)責(zé)人表示，在組建團(tuán)隊(duì)的過程中，要避免招募整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況，容易出現(xiàn)群來群走的風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)而言就是一顆定時(shí)炸彈?！叭送袝炤喰?yīng)，覺得一個(gè)人行，覺得他認(rèn)可的人也一定行。另外，即便是整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，權(quán)利也必須分散，不要集中化?！?/p>
空降兵的地雷陣
一個(gè)企業(yè) HR 管理者新秀現(xiàn)場表示了企業(yè)正準(zhǔn)備引入空降兵可能“觸雷”的疑慮，例如老板和下屬對空降兵的看法不一致怎么辦；外企的空降兵到有國企成分的企業(yè)如何適應(yīng)；薪酬的差異如何解決等等。
一位現(xiàn)場嘉賓分享其在企業(yè)創(chuàng)建之初時(shí)空降兵全部陣亡的教訓(xùn)和心得。當(dāng)時(shí)高薪吸引來的專業(yè)人員大多專業(yè)優(yōu)秀但是管理經(jīng)驗(yàn)欠缺；老板對短期效應(yīng)的期望值太高，自己也不太清楚到底是要短期效益還是打長期基礎(chǔ)。因此幾番經(jīng)營下來，老板對結(jié)果不滿意，團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃得不到老板的支持，因此紛紛一拍兩散。
空降兵除了價(jià)值觀及文化差異外，另一個(gè)最容易爆發(fā)沖突的問題是薪酬?？战当男匠暌笃毡槠撸绾纹胶庑吕蠁T工薪酬差距導(dǎo)致的沖突的問題，需要更有藝術(shù)的處理方式。一位醫(yī)療企業(yè)管理者分享的經(jīng)驗(yàn)是，在空降兵剛到企業(yè)的時(shí)候盡量避免沖突和差異，同時(shí)高薪也意味著高貢獻(xiàn)，所以將許諾的高薪作為一種長期激勵(lì)的手段，放在3年或5年后再予以兌現(xiàn)。“其實(shí)，薪酬如果定得太高，不但對老員工構(gòu)成沖擊，對新來的職業(yè)經(jīng)理人本身也是一種很大的壓力。因此，合理的安排薪酬水平，并將報(bào)酬與貢獻(xiàn)捆綁對彼此都有利。”嘉賓表示。
倍智人才專家解析人才配置系統(tǒng)工程
倍智人才首席顧問張軍照表示，他曾經(jīng)專門調(diào)查過通過獵頭公司招聘的高管在企業(yè)的存活率，僅有20%，也就是80%空降兵會以各種“死法”與企業(yè)融合失敗。然而在張軍照長達(dá)10年為企業(yè)選聘高管，并輔導(dǎo)空降兵融合的過程中，卻創(chuàng)造了幾乎百分之百的高成功率。這一成功經(jīng)驗(yàn)引起的企業(yè)HR負(fù)責(zé)人們的高度關(guān)注。
張軍照分享選才秘笈時(shí)表示，選高管空降兵，一定要從三個(gè)層面進(jìn)行考慮：一是對企業(yè)的土壤進(jìn)行分析，這個(gè)土壤包含老板、團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格、文化等；二是對空降兵種子進(jìn)行檢測，通過人才評價(jià)中心技術(shù)的組合，看空降兵種子是否和團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)，能否在土壤中發(fā)揮出其優(yōu)勢；三是空降兵種子和土壤兩者如何實(shí)現(xiàn)匹配和融合。
“在企業(yè)中，HRD 是老板與空降兵的橋梁，如果沒有這個(gè)人作為橋梁，空降兵的融合會很難?！睆堒娬照J(rèn)為，“對于企業(yè)的選才而言，專業(yè)人才服務(wù)機(jī)構(gòu)具有‘無關(guān)生智、局外生慧’的優(yōu)勢，同樣也起到了老板與 HRD 之間的橋梁作用?！?/p>
人才管理服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，加上企業(yè)老板、HRD 以及空降兵4位一體，輔以專業(yè)的人才選拔技術(shù)的參與，才能實(shí)現(xiàn)“外來客”與“本地郎”的順利融合，實(shí)現(xiàn)空降奇兵落地的高存活率。
