轉化視角：像做產品一樣做營銷
隨著“互聯(lián)網(wǎng)營銷”的興起，越來越多的企業(yè)不斷嘗試做公眾號、微博、社群營銷，做“參與感”，做“粉絲經濟”，但是大部分卻陷入了泥潭——投入巨大，收效甚微。
之所以這樣，是因為絕大部分人把公眾號、社群當營銷方式，而不是當產品。
比如之前遇到一個做健康食品的公司，公眾號投入了大量的資金、人力，仍然每篇文章只有幾百閱讀（公眾號有數(shù)萬粉絲）。
翻開這個公眾號，發(fā)現(xiàn)今天推送一個“健康生活的8個技巧”，明天推送一個“最新促銷，全線降價”，后天又會推送一個“分享優(yōu)惠，贏豪華禮包”。
內容雜亂無章、沒有風格、缺乏持續(xù)性、過分追求短期廣告——幾乎具備了一個糟糕企業(yè)公眾號的全部特點。
“沒辦法啊，這是我們老板要求的，公司嘗試互聯(lián)網(wǎng)營銷，做公眾號，肯定要轉化率啊。”
他們之所以這么做，是因為公眾號本身就是企業(yè)運營部門、市場部門負責的，他們的使命就是給銷售部門帶去流量、拉來客戶。
而這是整個商業(yè)社會的經典商業(yè)邏輯——銷售部門創(chuàng)造價值，其他所有的活動都是為了給銷售帶流量。
他們的假設是：企業(yè)通過銷售產品來服務客戶，從而賺取利潤。而其他的方式，都是為了給銷售拉客戶。
過去，這種拉顧客的方式可能是電視廣告、終端渠道……（天上打廣告，地上鋪渠道）
現(xiàn)在，這種拉顧客方式增加了微信、微博、社群營銷、粉絲經濟。
看似增加了時髦的詞匯，但是實際上仍然在走老路，沒有任何變化——只不過是增加了引流方式而已，商業(yè)模式并沒有變化，對商業(yè)的假設也沒有變化。
“為顧客創(chuàng)造價值，從而帶來收益”——這樣的道理是永遠不會錯的。
但是錯的就是——很多企業(yè)把“產品銷售”當作“為顧客創(chuàng)造價值”唯一方式。
“我是賣健康食品的，除了賣產品，難道還有其他為顧客創(chuàng)造價值的方式？”
的確，在過去的假設下，創(chuàng)造價值的唯一方式就是賣產品，然后其他市場部門、運營部門為賣產品而服務：
但如果你轉化視角，把自己定義成“讓中國人更健康公司”，而不是“健康食品公司”，就會發(fā)現(xiàn)，所有過去被你當做引流手段的活動，都是公司的產品：
“我要實現(xiàn)的顧客價值是‘讓中國人更健康’，為了讓中國人更健康，我旗下研發(fā)了5款產品：公眾號、社群、健康食品、終端渠道、公關活動?！?/p>
“我發(fā)公眾號內容，傳播健康知識、調養(yǎng)技巧，呼吁健康的生活方式，可以為顧客創(chuàng)造價值?！?/p>
“我組建健康社群，發(fā)起‘每天早上8點，10次深呼吸’活動，也可以為顧客創(chuàng)造價值。”
“同樣，我讓更多的人在這個過程中食用我們的健康食品，也可以為顧客創(chuàng)造價值。”
“甚至，我銷售渠道，也是一個健康產品，導購員建議健康的生活方式，也是可以為客戶創(chuàng)造價值。”
總之，你的公眾號、社群等，不是營銷方式，而是你的產品。
在這種方式之下，運營你的公眾號、社群的部門，不像是“市場部門”，同樣也是“產品部門”。
而真正做的優(yōu)秀的公眾號、社群等，無不是把它當做產品來做，而不是當做引流方式。
比如十點讀書、深夜發(fā)嗤等公眾號，像一個“產品”一樣，有清晰的定位（比如“幫你讀過睡前的無聊時光”），有對用戶的高度關注，有對垃圾內容的0容忍，有經常性的產品改良和迭代……
這時候有人問：企業(yè)總是要賺錢的，把公眾號當產品做，引流效果會變差，最終會導致不賺錢啊。
當然不是，實際上，如果一個是“多維產品”，那么任意兩個產品都可以引流，任意一個產品都可以獲取利潤。
一個優(yōu)秀的社群，可以給健康食品銷售引流；同樣，大量的食品銷售，也可以給社群引流。
如果你有5個維度的產品（比如公眾號、社群、健康食品、公關活動、渠道），任意兩者之間可以引流，那么就有20種引流方式。（高中排列組合不是學了嘛）
現(xiàn)在的商業(yè)模式逐漸模糊了“產品”和“營銷”的邊界——你很難說清楚哪個是營銷方式，哪個是產品。
實際上，這種企業(yè)所有的行為都可以被看成產品——只不過有的是主要起引流和吸引客戶作用，有的起到賺取利潤的作用。
而每個行為的角色，其實是可以轉化定義的——你可以把社群看成免費的引流產品，靠健康食品銷售賺錢。
同樣，你也可以成本價大量銷售健康食品，然后靠拉攏來的社群賺錢（也就是經常有人說的“爆品模式”）。
在這種模式之下，每個人都是產品經理。運營企業(yè)公眾號的，是企業(yè)公眾號的產品經理，而不是“市場部”。運營社群的，是社群產品經理，而不是“運營部門”。
現(xiàn)在很多收獲大量粉絲并且運作靈活的企業(yè)，就是這樣做的。
比如小米，很難說什么是小米的產品，什么是小米的營銷，因為所有的都是產品（為米粉服務）。
因為小米并不是這樣的（傳統(tǒng)手機廠商做法）：
而更像是這樣的（即使可能沒有明確提出來）：
PS. 所以在多維模式之下，任何一個產品都可以不賺錢（比如手機），只要有產品是賺錢的就行。
有人說：“小米產品一般，就是非常擅長營銷！”
我覺得是不對的，因為所有的活動都是產品，都可以為米粉創(chuàng)造價值。誰說“內容”、“社群”、“發(fā)布會”不是產品？
能夠為顧客創(chuàng)造價值的，都是產品，而發(fā)布會、社群等都為米粉創(chuàng)造了價值，帶來了愉悅感，為什么不能說是產品，而說是營銷推廣？
（是否是產品并不取決于“是否收費”，否則騰訊軟件基本都是免費，難道騰訊沒有產品？）
所以這句話應該改成：“小米的收費產品比我強不了多少（比如手機硬件），但是免費產品比我強很多。（比如社群、發(fā)布會）”
如果你按照“顧客需求”而不是“產品屬性”來定義你的企業(yè)，把更多的行動看成“產品”，共同服務于某個需求，就會逐步減少互聯(lián)網(wǎng)轉型的尷尬境地。
比如靜心口服液，做更年調養(yǎng)，傳統(tǒng)上可能這樣定義自己的業(yè)務：
社群、廣告、公眾號內容、渠道等都是為了銷售靜心口服液服務，而只有“靜心口服液”一個產品是在真正為顧客需求服務的。
但是如果把自己定義成“幫女人更好度過更年期公司”，而不是“保健品口服液公司”，就會發(fā)現(xiàn)：真正可用于服務顧客需求的，并不只是銷售的保健品。
銷售的靜心口服液可以幫助女人度過更年期，那么我運營一個大媽社群，讓她們互相交流和參加活動，身心愉悅，也相當于幫助她們更好度過更年期啊，也是在服務于顧客需求啊。
同樣，銷售渠道的導購、公眾號內容，全部都可以服務于顧客需求。
這些都是產品，只不過有的是免費產品，有的是盈利產品。
甚至，都可能不靠口服液賺錢，而靠口服液引流來的社群賺錢呢。（比如Costco超市，就是產品低利潤，靠會員服務賺錢。）
然后，一個構建完整的多維產品公司，可能就會變成一個漏斗型的產品矩陣，從免費、大量的消費者一層層過濾到最高凈值消費者，并且每一層都有不同的產品角色，每一層都是共同服務于一個消費者需求。
（甚至大眾公關活動也可以加到最上一層，因為你輸出的公關新聞也可以是產品，只不過用戶是普羅大眾。）
那么如何構建這樣的產品矩陣，如何讓你的市場部人員、運營人員都變成產品經理呢？
1、用顧客需求定義你的公司
無可置疑的是：任何一個企業(yè)之所以能存在，是因為社會需要它。而任何一個企業(yè)能夠做的優(yōu)秀，是因為它比其他企業(yè)有效效率地滿足社會需求。
但是在過去，我們認為銷售的具體產品（比如口服液）是用來滿足顧客需求的，而其他的一切方式都是為了保證該產品的銷售——市場部門、公關部門、運營部門并不是為了滿足顧客需求，而是為了增加銷量。
總之，我們用銷售產品的品類，而不是“顧客需求”，來定義我們的公司。 所以我們一切的營銷活動都要找噱頭、搞轟動，目的是為了帶來關注（不管有沒有滿足顧客需求）。
但是從來沒有一本營銷專業(yè)教材提到過：營銷就想辦法是把產品賣出去。
（PS.當然把產品賣出去很重要。）
而它們寫的是：市場營銷（Marketing）是比你的競爭對手更有效率地滿足目標市場的顧客需求。
或者簡潔版的：市場營銷有盈利地滿足顧客需求。（Satisfyyour customer in a profitable way.）
小米之所以存在，不是因為手機好，而是因為它比競爭對手更好地滿足了這一波米粉的需求——無論是通過手機產品，還是通過有參與感的活動，還是通過社群。
所以，你需要回答這個問題：
我的企業(yè)為什么存在？
這個社會為什么需要我？
或者，如果我解決了什么問題，世界會更好一點？
舉個例子：李叫獸為什么存在？
首先，很多咨詢公司把自己定義成“咨詢公司”，主業(yè)是咨詢，其他是引流：
而李叫獸想做一個“營銷科學化公司”，我想“讓更多的營銷更加科學化，而不是依賴拍腦袋。”
而李叫獸做的公眾號、咨詢、培訓等，都是為了這個需求而設計的產品。
所以，商用電腦公司可能不是商用電腦公司，而是“讓白領工作更有效率公司”。公眾號產出的內容可能是如何讓人更有效率工作，社群發(fā)起的運動可能是“今天提升效率5分鐘運動”。
馬韁公司可能也不是馬韁公司，而是“馬車方向控制公司”。公眾號產出的內容可能是“優(yōu)雅駕駛馬車的技巧”，社群發(fā)起的運動可能是“控制方向大賽”。
總之，你需要先回答清楚這個問題：社會為什么需要我？我想用所有的產品（社群、公眾號、微博、硬件、軟件），共同解決什么需求？
2、為你的產品布局不同角色
為了滿足顧客需求，并且招來更多顧客，你可能需要不同產品扮演不同角色，既有引流、低價、高頻的產品，又有利潤產品。
比如有個客戶是聯(lián)想想幫幫，主要業(yè)務是上門修電腦、修手機。
熟悉O2O的人都知道這業(yè)務雖然利潤可以，但是太低頻，而低頻的消費者往往會面臨推廣問題——即使這一輪砸錢推廣，等到了下次，消費者早就把你忘了。
不像微信，每天用，慢慢可以形成習慣。
那么怎么辦呢？這就需要開發(fā)更加高頻、低門檻的產品，從而形成一個“漏斗”型的產品矩陣。
比如免費的公眾號內容（也能最低成本解決技術問題）、免費或者低價的社群等，都相當于補充了原有產品頻次不夠、門檻太高的問題。
而當你擁有了從高頻低價到低頻高價等一系列產品（對，這些公眾號、社群等各種方式都是產品）的時候，就能更加靈活地進行商業(yè)運作——比如做廣告時引流到任何一個產品中。
比如你是賣兒童智能水杯的，準備在幼兒園門口貼海報推廣。這個時候直接賣杯子可能非常困難，因為行動的門檻太高——很少有人會因為掃一眼海報，就買一個動輒幾百元未知品牌的未知產品（不知道智能水杯是什么）。
但是如果你有更加低門檻的產品（比如你的公眾號、社群、某種服務甚至某個兒童XX大賽活動），就可以先通過海報廣告引流到社群（比如發(fā)起一個運動），然后在社群內進行進一步教育，才能有轉化率。
3、用“迭代精神”去迭代改進你的產品
既然我們都知道“公眾號”“社群”等本質上不是營銷引流方式，而是產品，就要像真正的產品一樣對待它們。
比如360的手機助手是一個產品（APP），它每周都會迭代一次，它會洞察消費者需求，想辦法解決各種痛點并且不斷改進。
總之，“迭代精神”就是“這次不是最好的，但是總比上次更好一點。”
同樣，你的所有“產品”也需要不斷迭代，周期性地比上次更好一點。
比如李叫獸團隊的員工，都是“產品經理”。
研究會的助教是“李叫獸研究會”產品經理，需要每周跟我開一次會，改進3個用戶痛點，并且落實上周的改進情況。
甚至，如果你的公司有個人就是專門負責倒咖啡的，那么也是“讓大家更享受咖啡項目”的產品經理。TA也需要每周或者每月迭代一次自己的工作，比上個版本，更加讓人樂意喝咖啡。
4、在整個過程中賺取利潤
在過去，如果你問“我的錢從哪里來”這個問題，可能會被人笑話——“廢話，銷售收入減去成本不就是錢嗎？”
如果你是保健品公司，你會天然覺得保健品銷售部門幫你賺錢，而其他所有的市場、運營、公關部門都是“花錢”的部門。
而實際上，你需要在整個產品矩陣中發(fā)現(xiàn)贏利點，而不僅僅假設——銷售保健品就是唯一的賺錢方式。
比如社群難道不能賺錢？（否則秋葉怎么賺錢）
比如內容難道不能賺錢？（否則羅輯思維怎么賺錢）
總之，你的產品線很多，只要有一個地方能賺錢就行。
結語
這一篇文章，沒有講任何具體的方法，僅僅講了一個視角轉化。
“如果想互聯(lián)網(wǎng)化，請更多地把你的公眾號、社群等當做產品，而不是單純的廣告工具。”
這是因為根據(jù)我實際接觸的大量公司，發(fā)現(xiàn)他們真正欠缺的，并不是某個寫公眾號標題的方法，而是“一個新的視角”。
其實對于很多問題，只要換一個視角，自然會有更好地解決方案。 心理學上有著名的蠟燭實驗：
你需要用這些工具，在5分鐘內，想到辦法把燃燒的蠟燭釘在墻上，并且不讓蠟燭滴到桌面。
很多人沒有做出來。
但是如果你轉化視角，把放釘子的盒子當做道具的一部分，而不僅僅是個容器，自然就會想到辦法：
用釘子把盒子釘在墻上，然后把蠟燭放盒子里就完了。
所以，轉化視角，往往會解決意想不到的問題。
很多公司，用著最新的技術、最好學校畢業(yè)的員工、最佳的投資和最頂尖的代理公司，但是仍然延續(xù)著過去的運營思路——產品部搞產品，市場部拉需求，銷售部賣貨品。
他們陷入困境，并不在于資源，而在于看待這些資源的視角和運作這些資源的方式。（比如，表面上看，清政府的北洋艦隊擁有跟日本艦隊一樣的新式武器，但是實際上其落后的組織方式、軍隊訓練方式和看待戰(zhàn)爭的視角，都落后了很多年。）
而當你切換視角，把很多新的互聯(lián)網(wǎng)營銷方式（比如公眾號、社群等）看做是產品，而不僅僅是廣告引流工具，可能會有意想不到的收獲。因為視角的轉化，幫你搞清楚了現(xiàn)在面臨的問題是什么。
就像愛因斯坦說的：
如果給我1個小時解答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底是在問什么。一旦清楚了它到底在問什么，剩下的5分鐘足夠回答這個問題。
作者：李靖
微信公眾號“李叫獸”（ID：Professor-Li）
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