跨界營(yíng)銷的得失分析

即使我們的品牌迫于成本和同行的競(jìng)爭(zhēng)，需要通過跨界的形式為自己注入更多的新元素，為自己的產(chǎn)品建立一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但最為關(guān)鍵的，其實(shí)不是“快”，也不是“準(zhǔn)”，而是擺正自己的位置。而這點(diǎn)，恰恰是企業(yè)在跨界營(yíng)銷中所遇到問題的“原罪”所在

隨著新的一集《變形金剛》在全球吸金浪潮的落幕，跨界營(yíng)銷終于用結(jié)果彰顯出其本身的巨大魅力。電影魔術(shù)師們成功將蛋白粉、紅牛飲品等風(fēng)馬牛不相干的品牌植入機(jī)器人大戰(zhàn)中，并讓全世界人民為之注目和討論，這本身就可以成為品牌跨界歷史上的一次里程碑事件。

跨界營(yíng)銷，顧名思義，就是讓原本毫不相干的品牌元素，互相滲透互相融合，產(chǎn)生一種新的立體感和縱深感。在我們看來，只要兩個(gè)品牌是非競(jìng)爭(zhēng)性的品牌，并且在用戶體驗(yàn)上可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那都存在著跨界的可能。由此而言，跨界營(yíng)銷的想象空間可謂巨大。

但細(xì)心研究不難發(fā)現(xiàn)，跨界營(yíng)銷也不都是以美好的結(jié)局作收尾的。早在2002年，文化帝國(guó)星巴克在美國(guó)將咖啡與電影、音樂的跨界體驗(yàn)就被指出完全背離了星巴克輕松的宗旨，甚至導(dǎo)致了首席執(zhí)行官的卸任。就連《變形金剛4》中，鴨脖子和舒化奶的出現(xiàn)也被指生拉硬套而褒貶不一，重慶武隆天坑景區(qū)更是因?yàn)槁冻龅挠嵪⒂姓`而差點(diǎn)與劇組對(duì)簿公堂?？梢娍缃鐮I(yíng)銷也并不是一劑可以包治百病的良藥，玩不好甚至可能引火燒身。

越“快”的品牌，越容易跨界

從眼下跨界營(yíng)銷的成功案例不難看出，越是“快時(shí)尚”的品牌，越容易跨界。今年春夏的Gap全球首次跨界潮流藝術(shù)，與藝術(shù)家推出“ReMiXProject”，H&M也是首次進(jìn)入藝術(shù)界，在紐約開設(shè)的全球最大旗艦店的設(shè)計(jì)靈感來自博物館，也是與美國(guó)著名藝術(shù)家杰夫?昆斯 (Jeff Koons) 的合作門店。在兩大快時(shí)尚品牌分別與藝術(shù)家合作的同時(shí)，優(yōu)衣庫則大膽創(chuàng)新與通訊應(yīng)用liNe合作的Ut(UNiQlo t-shirt)，采用其經(jīng)典的表情形象brown熊及Cony兔，上市幾個(gè)小時(shí)之后，就被瘋狂搶購，不少店鋪迅速斷貨。

為什么“快時(shí)尚”的品牌營(yíng)銷更容易跨界，而傳統(tǒng)或者耐用消費(fèi)品（比如汽車、家電等）的跨界之路卻總是步履蹣跚？

筆者認(rèn)為，首先快時(shí)尚產(chǎn)品的科技含量較低，大部分都是來自于品牌附加值。而耐用消費(fèi)品的品牌歷史過于悠久，很多都已經(jīng)定型，難以突破。其次，“快時(shí)尚”品牌的競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要通過其他領(lǐng)域提升業(yè)績(jī)、穩(wěn)固品牌形象。而消費(fèi)者如今已不再滿足于僅購買“快”產(chǎn)品，而需要更完整的生活訊息和定制服務(wù)。比如星巴克聯(lián)手蘋果正式入駐紐約的優(yōu)衣庫旗艦店，搭建三大品牌的融合店的案例。在服裝店里賣咖啡，在咖啡店里賣服裝，另外還在店內(nèi)擺放沙發(fā)、桌椅和一個(gè)iPad供顧客使用。三個(gè)“快”品牌，販賣不同的“快”產(chǎn)品，其實(shí)更像在兜售一種新的生活模式。

所以，在“快”品牌看來，跨界營(yíng)銷不是選擇題，而是必經(jīng)之路。他們需要不停地以跨界的形式，讓自己的品牌得到曝光。當(dāng)然，現(xiàn)在我們也不難看到，許多傳統(tǒng)行業(yè)和耐用消費(fèi)品也加入到了跨界的隊(duì)伍，他們大多具有不錯(cuò)的品牌知名度，并且有“門當(dāng)戶對(duì)”的領(lǐng)域或者異業(yè)伙伴作為聯(lián)姻對(duì)象，在“快”的基礎(chǔ)上，還得有個(gè)“準(zhǔn)”字。

門當(dāng)戶對(duì)：優(yōu)劣互補(bǔ)+協(xié)同作戰(zhàn)

所謂“準(zhǔn)”，就是要把多個(gè)品牌在優(yōu)劣勢(shì)上進(jìn)行相互補(bǔ)充，將自己已經(jīng)確立的市場(chǎng)人氣和品牌內(nèi)蘊(yùn)互相轉(zhuǎn)移到對(duì)方品牌身上或者傳播效應(yīng)互相累加，從而豐富品牌的內(nèi)涵和提升品牌整體影響力；同時(shí)意味著需要打破傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維模式，避免單獨(dú)作戰(zhàn)，尋求非業(yè)內(nèi)的合作伙伴，發(fā)揮不同類別品牌的協(xié)同效應(yīng)。跨界營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)，是實(shí)現(xiàn)多個(gè)品牌從不同角度詮釋同一個(gè)用戶特征。

前些日子，上海夏日音樂節(jié)開幕。這本是一場(chǎng)由政府操辦的公眾事件，因?yàn)橹鬓k方引入了法蘭西概念而與往年不同。夏日音樂節(jié)上，法國(guó)駐華大使館、簽證中心、le Coq sportif、Carrefour帶有濃重法蘭西味道的品牌加盟，為整個(gè)音樂節(jié)的氣氛注入了浪漫、自由的元素。這就是眾多品牌找對(duì)了互補(bǔ)的契機(jī)，協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。真正出彩的跨界營(yíng)銷，應(yīng)該就是像如上案例這樣，不用扯著嗓子去吆喝，隨著跨界品牌的亮相，不會(huì)讓人感覺不協(xié)調(diào)，卻又能夠召喚出共鳴的一種行為。
一個(gè)品牌尋找跨界營(yíng)銷的伙伴，務(wù)必是要有隊(duì)標(biāo)的。就好像中華煙要找跨界，茅臺(tái)酒合適，芝華士就不行。讓變形金剛喝牛奶啃鴨脖子，這本身就不怎么協(xié)調(diào)，所以也難怪消費(fèi)者非議。用戶會(huì)對(duì)有相同層級(jí)，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短的跨界活動(dòng)點(diǎn)贊，這樣不會(huì)太突兀，也能吸引更多目標(biāo)群體對(duì)品牌產(chǎn)生興趣。

你找目標(biāo) or 目標(biāo)選你？

隊(duì)標(biāo)找好了，那就應(yīng)該找目標(biāo)了。

因?yàn)榭缃鐮I(yíng)銷是將“以用戶為中心”的營(yíng)銷理念貫徹得最徹底的一種形式，所以沒有用戶的認(rèn)同，再多的形式也只是自娛自樂?？缃鐮I(yíng)銷面向的是相同或類似的消費(fèi)群體，企業(yè)在思考跨界營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，需要對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體作詳細(xì)深入的市場(chǎng)調(diào)研，深入分析其消費(fèi)習(xí)慣和品牌使用習(xí)慣，作為營(yíng)銷和傳播工作的依據(jù)。

可口可樂為了再次喚起80后、90后消費(fèi)者的好感度，推出了一次自編自導(dǎo)自演的跨界活動(dòng)。沒有邀請(qǐng)任何異業(yè)品牌的參與，將代表身份的諸如“小清新”、“文藝范”這樣的詞印在了可樂罐上，不但做到了品牌選目標(biāo)，更是讓目標(biāo)可以選品牌。之后，這股瓶身跨界風(fēng)暴愈演愈烈，那些擁有正能量、耳熟能詳?shù)母柙~也跟著上罐，標(biāo)志著可口可樂已經(jīng)將自己從賣水到賣文化的角色轉(zhuǎn)變玩弄得駕輕就熟。

從可口可樂的案例可以看出，以用戶為中心，最好的方式是讓他們對(duì)號(hào)入座，跨界營(yíng)銷也是一樣。以前我們認(rèn)為“我們找到了消費(fèi)者”就代表成功了，殊不知“讓消費(fèi)者找到我們”才可以事半功倍。當(dāng)品牌從自己原先的領(lǐng)域一步跨入另一個(gè)領(lǐng)域（就如同可口可樂從賣飲料的領(lǐng)域跨入音樂的圈子里）的時(shí)候，首先，品牌可以去爭(zhēng)取另一個(gè)領(lǐng)域的用戶；其次，兩個(gè)領(lǐng)域的交集用戶將會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生更多的好感度。接下來就是一個(gè)引君入甕的過程，需要注意的是，當(dāng)品牌成為目標(biāo)消費(fèi)者個(gè)性體現(xiàn)的一部分的時(shí)候，這一特性同樣需要和目標(biāo)消費(fèi)者身上的其他特性相協(xié)調(diào)，避免重新注入的元素和消費(fèi)者的其他特性產(chǎn)生沖突，造成品牌印象的混亂。

是跨界，而不是出界

世界杯在前些日子非?；鸨趪?guó)內(nèi)，正兒八經(jīng)贊助世界杯的企業(yè)只有一家太陽能品牌，而最成功的跨界營(yíng)銷，莫過于青島啤酒的世界杯系列，它為幾只大熱門球隊(duì)分別拍攝了宣傳視頻，并且用各種方式不遺余力地出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。除世界杯外，青島啤酒還贊助美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播，在啤酒和體育的合作上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了同樣以足球?yàn)榭缃珙I(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哈爾濱啤酒。

青島啤酒在體育營(yíng)銷方面的成功，取決于企業(yè)本身對(duì)于熱點(diǎn)的敏感度和消費(fèi)者的洞察，夏夜看球，一碟毛豆兩瓶啤酒無疑是對(duì)自己最大的獎(jiǎng)勵(lì)。而熱衷于體育的男女消費(fèi)者，又恰恰是啤酒的鐵桿消費(fèi)者。一個(gè)品牌的綜合能力就體現(xiàn)于此，“是否要做”、“是否要花大力氣去做”和“是否有資源做”這是三個(gè)完全不同的問題。找對(duì)機(jī)遇很重要，但更重要的是如何將機(jī)遇化為營(yíng)銷的利器。

在這點(diǎn)上，青島啤酒的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪花啤酒的跨界營(yíng)銷就做得讓人有些如刺在喉。雪花打出了“勇闖天涯”的旗號(hào)，甚至用“挑戰(zhàn)喬戈里峰”作為活動(dòng)主線，極限挑戰(zhàn)可以跟啤酒產(chǎn)生聯(lián)想嗎？有一邊爬山一邊喝啤酒的嗎？還是需要讓人在喝啤酒的時(shí)候聯(lián)想到一些挑戰(zhàn)極限的精神？答案不言而喻，這是一場(chǎng)為了營(yíng)銷自己而硬生生擠出的跨界行為，不倫不類不說，更會(huì)讓人對(duì)品牌營(yíng)銷的初衷產(chǎn)生懷疑，有嘩眾取寵之嫌。在這點(diǎn)上，雪花啤酒顯然沒明白跨界營(yíng)銷需要的是品牌之間的契合與消費(fèi)者的共鳴，饒是他們花了大力氣來推廣此次活動(dòng)，最后收效還是杯水車薪。而之后該品牌病急亂投醫(yī)式地搞出一次“古建筑攝影大賽”，試圖為自己打造出文化啤酒的形象，則愈發(fā)像是一場(chǎng)自導(dǎo)自演的一錯(cuò)再錯(cuò)。

跨界營(yíng)銷的優(yōu)劣之分，從以上兩瓶啤酒的例子可見一斑。雖說跨界是手段，營(yíng)銷是目的，但為了營(yíng)銷而強(qiáng)行跨界，則難免有南轅北轍的嫌疑?？缃绲牟阶犹螅菀壮鼋?，那就得不償失了。

對(duì)于品牌商而言，“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的心態(tài)顯然已經(jīng)土崩瓦解了。他們?cè)跔I(yíng)銷中極力尋求能夠相互借力的合作伙伴，一位顧客因?yàn)閮?yōu)衣庫進(jìn)入混搭店，卻順便捎帶了杯星巴克出來，這是他們想要達(dá)到的效果。在跨界營(yíng)銷中，“跨界”的是各自的品牌價(jià)值，“營(yíng)銷”的是彼此的忠實(shí)客戶。幾個(gè)不同的品牌合兵一處，不是為了搶生意，而是共享客人，兩個(gè)品牌在自身所在的領(lǐng)域有著差不多的品牌價(jià)值，聯(lián)手才有可能為雙方品牌價(jià)值帶來提升。從以上那些品牌跨界營(yíng)銷的得失可以看出，即使我們的品牌迫于成本和同行的競(jìng)爭(zhēng)，需要通過跨界的形式為自己注入更多的新元素，為自己的產(chǎn)品建立一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但最為關(guān)鍵的，其實(shí)不是“快”，也不是“準(zhǔn)”，而是擺正自己的位置。而這點(diǎn)，恰恰是企業(yè)在跨界營(yíng)銷中所遇到問題的“原罪”所在。

來源：中國(guó)公關(guān)網(wǎng)

原文：《國(guó)際公關(guān)》第58期

作者：陳曉冬