上海2020年5月21日 /美通社/ -- 2020年之初，一場突如其來的公共衛(wèi)生事件，讓企業(yè)和組織面臨空前挑戰(zhàn)。翻看人類過往的商業(yè)管理變遷史，從韋爾奇的“構建企業(yè)帝國的管理資本主義”到艾格的“參與經濟”，從扎克伯格的“小扎并購哲學”再到克里斯坦森的“顛覆式創(chuàng)新”；在后疫情時代的“新常態(tài)”下，企業(yè)組織又將會迸發(fā)出哪些新變革和新模式？
5月10日下午，法國里昂商學院全球工商管理博士GDBA項目（中英雙語）攜手《經濟學人·商論》舉辦了一場空中講壇暨2020級項目交流會，《經濟學人·商論》執(zhí)行總編輯吳晨先生，為大家?guī)砹酥黝}為《從商業(yè)世代的更替看管理的變遷》的分享，用四個詳實的案例深刻分析了在時代巨變之下，企業(yè)管理產生的種種新變遷。隨后吳晨先生與法國里昂商學院領導力與組織創(chuàng)新中心聯(lián)席主任唐秋勇先生、以及睿越咨詢創(chuàng)始人、DDI首席簽約顧問唐衛(wèi)民女士共同以題為《組織變革與領導力》，進行了一場精彩紛呈的圓桌討論，分享了各自的前沿洞見與深入思考。
吳晨：時代巨變之下，企業(yè)管理者應充當連接者而非成本控制家
雖然目前全球仍處于新冠疫情的爆發(fā)期，但中國已經開始了經濟的重啟。而此次疫情也掩蓋了很多商業(yè)界的重要事件，其中之一便是GE傳奇董事長兼CEO韋爾奇的去世。韋爾奇是美國傳統(tǒng)跨國公司構建自己企業(yè)帝國的管理資本主義代表，在其職業(yè)生涯，韋爾奇將GE鍛造成無所不包的巨頭企業(yè)以及500強企業(yè)CEO的鍛造廠。
韋爾奇認為行業(yè)“1+1>2”，擁有豐富經驗和跨行業(yè)閱歷的管理者是把多元產業(yè)整合起來的關鍵因素，其最重要的理論為4P思想，即人（people）、目的（purpose）、利潤（profit）、流程（process）。
作為全能型管理者的代表，韋爾奇認為領導者或者CEO最重要的是培養(yǎng)人才，要任用比自己強的人，并推出了管理培訓生以及末位10%淘汰等諸多人才管理模式。他認為CEO的角色應該是給在每個人特定領域都比自己強的人以施展的舞臺，找好接班人。
韋爾奇崇尚企業(yè)整合，如果不能做到領域內的龍頭，就應該把該版塊賣掉或關閉。但企業(yè)并購需要企業(yè)管理者擁有良好的戰(zhàn)略以及預判未來周期發(fā)展的眼光，如果只是為了拓展企業(yè)帝國的版圖而并購，沒有對企業(yè)未來發(fā)展進行深刻的前瞻和評估，結果則可能是災難性的。
企業(yè)帝國如果在官僚主義和科層制上越走越遠，則會面臨“門口的野蠻人”的足跡和分拆，韋爾奇的接班人伊梅爾特就是典型的代表。此外，如果企業(yè)的管理者過于關注財務管理和流程效率，會有明顯的創(chuàng)新短板，將面臨巨大的轉型挑戰(zhàn)，這也是為什么伊梅爾特在競爭優(yōu)步CEO時遭遇慘敗。未來，如果企業(yè)管理者不能很好得將創(chuàng)新和效率相結合，將會很快被淘汰。
此外，GE最大的包袱，也是GE曾經最大的利潤貢獻點就是GE金融。在很多中國企業(yè)家心中，產融結合是制造型企業(yè)未來的發(fā)展藍圖。在韋爾奇卸任的2000年，GE金融為整個GE營收貢獻超50%。對于一個產業(yè)型企業(yè)，尤其是裝備制造型的企業(yè)，金融的好處在于可以幫助企業(yè)更好的做價格競爭，提供融資、同時通過融資租賃的方式幫助GE最早進入到構建物聯(lián)網、產業(yè)互聯(lián)網之中。
但當伊梅爾特接手GE之后，GE金融迅速從高點滑落，到了2008年金融危機之時，如果沒有美國政府的施救，GE金融可能只有垮臺，而整個GE帝國也將隨之坍塌。所以產融結合所帶來的高風險值得關注。
除了韋爾奇，《創(chuàng)新者的窘境》一書的作者克里斯坦森也在今年1月底去世了。克里斯坦森為我們帶來了極為重要的管理思路，顛覆式創(chuàng)新?？死锼固股f過，他要在臨終之時問圣徒彼得一個問題，“為什么你只提供過去的數據，而不是未來的數據？” 這其實是對整個互聯(lián)網經濟提出的問題：無論是大數據還是人工智能，都在用過去的數據來對未來做出判斷，那么顛覆式創(chuàng)新似乎就毫無意義了。
他在《創(chuàng)新者的窘境》一書中還指出，大公司之所以無法預見自己被顛覆的命運并非因為愚蠢，而是由于極度理性。它們專注于自己的行業(yè)和消費者，在為客戶不斷提供優(yōu)質的服務，卻忽略了自己的競爭對手，而這樣則很難做到基業(yè)長青，例如諾基亞。
此外，克里斯坦森還提到，每一個公司都應該構筑自己的顛覆風險管理系統(tǒng)，因為企業(yè)很可能會忽略自己的潛在競爭者，并產生自滿和停滯的狀態(tài)。所以企業(yè)應該更敏銳的觀察到其生態(tài)圈周邊的潛在競爭對手，或將其扼殺在搖籃之中，或將其并購，小扎的并購哲學應運而生。
整個科技創(chuàng)新，包括硅谷和中國的創(chuàng)新業(yè)態(tài)越來越多的被幾個平臺型的企業(yè)支撐。扎克伯克的Facebook就是這其中的代表。對于自己看上的公司，小扎志在必得，親自參與并購，不吝惜自己的恭維和關注來軟化對手。小扎允諾被收購的公司仍可在創(chuàng)始人的控制下獨立運作，臉書只是提供幫助公司快速成長的資金、后勤保障和技術支持。
小扎出手還很大方，他會給創(chuàng)始人以無法抗拒的金手銬，而且并不會因為創(chuàng)始人一開始的拒絕，就走開。而其實扎克伯格名義上是買公司，實際上是買創(chuàng)始人和核心員工。但值得思考的是，當平臺型的企業(yè)越來越大，不斷構建自己生態(tài)圈的過程中，會將更多的競爭對手收編或者打垮，這對于未來的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是好是壞值得深思。
除了兩位傳奇管理者的離世，迪士尼的CEO鮑勃艾格也在今年2月卸任。他執(zhí)掌迪士尼王國長達15年，為其帶來了巨大的改變，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是內容為王的IP戰(zhàn)略，其中不僅僅包括迪士尼的自有IP，還包括了皮克斯、漫威、星戰(zhàn)等大家耳熟能詳的超級IP。二是艾格將顛覆性和擁抱風險作為自己的座右銘，他強調未來迪士尼的發(fā)展絕不僅僅依靠IP產生續(xù)集，而是在續(xù)集生產的過程中，和越來越多的消費者產生關聯(lián)。
與此同時，他力排眾議，推出了Disney+，與Netflix正面競爭。但艾格也遭遇了挑戰(zhàn)，由其一手打造，在上季度財報中為整個迪士尼貢獻超50%利潤的迪士尼樂園由于受到新冠疫情的影響，遭遇了極大的沖擊。未來，迪士尼帝國能否應對未來的風雨變換，尤其是新冠帶來的不確定性，還是未知之數。
綜上，面向未來，CEO應更快掌握配置無形資產和數字資產的能力，這一工作更加復雜，需要創(chuàng)造力和更多的協(xié)作。而大企業(yè)的發(fā)展則需要創(chuàng)意和規(guī)模效率并舉，其中CEO需要扮演重要的連接者角色，公平對待創(chuàng)意和內部創(chuàng)業(yè)者與規(guī)模生產以及運營人才，讓創(chuàng)意和發(fā)展有效銜接，而不是簡單粗暴的成本控制家。
此外，CEO還需要清楚理解公司面臨的戰(zhàn)略威脅和機遇可能的時間跨度。時代在發(fā)生巨大的變化，在這種變化的過程中，知識和經驗的更迭更快。雖然每個人都可以終身學習，但是好的CEO最好循著一個周期去完成自己的生涯，當一個浪潮結束，新的浪潮開始可能就是交棒的最好時機。
圓桌討論：后新冠疫情時代，敏捷領導成為組織管理的重中之重
Q1：疫情帶來了巨大的變化，有哪些變化是長期的？有哪些應對疫情的方式在未來將變成組織結構中的必要組成部分？
唐秋勇：在商業(yè)社會中，組織即公司。1856年英國產生了人類的第一部公司法，這是人類經濟史上的標志性事件。公司誕生后，隨之產生了一套科學的組織形式，即馬克思韋伯所說的科層式的組織，并在此后的一二百年間，保持了相對穩(wěn)定。
在上世紀80年代，外包形式誕生，產生了一種公司與公司之間的全新組織形式。到了本世紀，越來越多的全新組織形態(tài)誕生。例如隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，每一個連鎖店都成為一個團組。而共享經濟則是一種圈層式的組織，內圈是其核心員工，中圈是譬如司機等與組織毫無雇傭關系的人，外圈則是其客戶。此外，還有一些平臺式組織架構，多見于一些快時尚公司，其底層是生產、物流、零售，之上是一個個最小的作戰(zhàn)單元，負責盡可能快的設計出全新款式。
這些全新組織形式的誕生主要源于商業(yè)模式的創(chuàng)新和變化。新商業(yè)模式就需要新的組織形態(tài)，過去的組織形式是千篇一律的，而今天的組織形式則是“千企千面”；而新的組織形態(tài)就需要全新的管理模式。
吳晨：在韋爾奇時代，科層式做的較好，其采用了人和流程做管理。如今越來越多的組織形式是網絡化的，大家之間有交易有連接但并沒有歸屬性。但科層式的組織仍然存在，新冠疫情也為我們提出了新的思考。譬如要求企業(yè)提高效率，但供應鏈效率做到極致便是just in time，而當遭遇突發(fā)性公共事件時，組織便會遭遇嚴重打擊，所以在一定程度上也需要戰(zhàn)略冗余。
唐衛(wèi)民：科層式的結構顯然不再適合越來越需要組織敏捷反應的當下，于是便出現(xiàn)了自組織、合弄制等組織形式。如果一個沒有敏捷基因的公司想要變得敏捷，將面臨很多思維、工作方式以及組織結構的轉變和突破，其中主要包含三點。首先傳統(tǒng)組織通常遵循著目標、計劃、執(zhí)行、管控和衡量的流程，但這些已經不再適應千變萬化的社會和市場；所以目標和計劃應該用來不斷做調整，而不只是執(zhí)行。其次，現(xiàn)在的企業(yè)應該力求做到越來越貼近用戶，不斷迭代，做到小而美而非大而全。最后，傳統(tǒng)科層式管理通常是用制度和流程來管理員工的，而如今人和互動應該大大蓋過流程，整個組織應該高度授權。新冠疫情在一定程度上也催生組織朝著敏捷的方向發(fā)展。
Q2：外部環(huán)境不斷產生新的變化，組織應該如何應對？
唐秋勇：組織首先應該具備對于外部環(huán)境變化的快速感知能力。其次思維方式應該不斷隨之變化。最后在行為層面上，企業(yè)應該抓住時間窗口，完成敏捷轉型，因為無論對于組織還是個人，時間都是最寶貴的資源，不可再生。
唐衛(wèi)民：如果公司本身不具備敏捷的基因，轉型的方式可以有多種，比如有的企業(yè)是從一個小團隊做試點，采用“一國兩制”的方式推行；也有的企業(yè)是采用小團隊敏捷的方式應對戰(zhàn)略性的舉措，日常運營還是有原本的功能部門承擔；另外很多見的是孵化新業(yè)務建立新的敏捷組織。
Q3: 規(guī)模和應變、創(chuàng)新和效率是一對矛盾，CEO應該如何應對？
唐秋勇：首先從組織角度而言，一個組織要嚴格控制其層級。一個組織的層級越多就意味著要向僵化緩慢的方向進展，每增加一個層級，其管理成本可能將上升一個數量級。其次，現(xiàn)在組織所面臨的是一種指數級的變化，這就需要組織內部快速轉變思維，快速試錯。
吳晨：新冠疫情為我們帶來的一個重要啟示便是信息傳遞將會更快，每個人應該擁有更廣的信息來源，盡量使信息在傳遞過程中沒有損益，快速決策快速試錯，從而吸取經驗快速向前。這些對于企業(yè)和個人都是巨大的考驗。而知識折舊的速度也將越來越快，每個人都應該保持終身學習。
精彩節(jié)目完整版回放收看：
1、 GDBA空中講壇第一期：直面挑戰(zhàn) -- 全球領導者如何引領組織逆風而行
2、 GDBA空中講壇第二期：如何透析疫情引發(fā)的全球金融市場大波動？
3、 GDBA空中講壇第三期：商業(yè)管理的變遷
