雪還沒化，午后的陽光把路面打得閃閃發(fā)亮。
下了朝陽公園橋，拐個彎，便來到樂視所在的宏城鑫泰大廈。自2013年初整個樂視集團(tuán)入駐這棟17層的大樓，目之所及的便是俯拾皆是的以Le打頭的LOGO。
樂視集團(tuán)業(yè)務(wù)繁忙，四部電梯在上班高峰期明顯運力不足。筆者等了一會，還是隨樂視的小伙伴們爬樓梯來到5層的樂視TV。集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋廣泛，其中由樂視TV、樂視網(wǎng)和樂視影業(yè)構(gòu)成的三位一體，共同打造了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)閉環(huán)。這一理念建立在以下判斷之上：能夠顛覆行業(yè)的公司大多依靠縱向獨立的系統(tǒng)，而非連橫之作。上下游產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合已成為全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢，國內(nèi)外成功案例數(shù)見不鮮。那么，主攻超級電視與樂視盒子的樂視TV在這場夢想嘉年華里究竟扮演著怎樣的角色？
互聯(lián)網(wǎng)圈的老男孩
這更像是一間工廠。 
開放式的工位被無數(shù)臺碩大的超級電視占據(jù)，研發(fā)人員們忙碌地測試著，靜音播放著《甄傳》和《私人訂制》。一墻之隔，是樂視TV高級副總裁梁軍的辦公室，不大卻簡潔明亮，兩臺樣機(jī)擺在辦公桌對面，方便隨時調(diào)試。2012年初，梁軍加盟樂視，擔(dān)任樂視網(wǎng)副總裁兼樂視TV事業(yè)部總經(jīng)理。這一年，他41歲。
六個月后，事業(yè)部從樂視網(wǎng)分離，成立樂視致新電子科技有限公司（即樂視TV）。十個月后，兩款售價只有國內(nèi)同類產(chǎn)品一半的互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)布，在傳統(tǒng)電視機(jī)領(lǐng)域掀起軒然大波。這是梁軍職業(yè)生涯里第一次跳槽，此前他一直在聯(lián)想，從最早做服務(wù)器到2007年調(diào)任手機(jī)事業(yè)部主抓智能手機(jī)的開發(fā)。那是行業(yè)洗牌的前夜，競爭空前慘烈。金屬手機(jī)、鑲鉆手機(jī)早已不稀奇，梁軍曾親眼見過六個喇叭、三個攝像頭的手機(jī)——當(dāng)改良窮途末路，革命便呼之欲出。 江山易主的速度，超出所有人的想象。
對諾基亞敗于蘋果手機(jī)的用戶體驗，梁軍并不茍同。事實上，手機(jī)行業(yè)里對用戶分析投入最大、研究最深的恰恰是諾基亞，它在全球有一支700人的團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)用戶體驗，將目標(biāo)市場分為九個大類。然而蘋果說：我就一個iphone。惟精惟一，老少通殺。對市場屏息凝神的聚焦沒能幫諾基亞挽狂瀾于既倒，這就像人的目光永遠(yuǎn)向外，從而決定了人長于臧否世界，短于捫心自問；隨波逐流的多，不改初心的少。但梁軍堅信，隨著移動互聯(lián)時代的到來，越來越多的人將意識到，要從真假難辨的信息洪流里解放出來，找到屬于自己的路，就必須回歸內(nèi)心，擁抱真實。因為道在我心，心外無理。彼時的他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的未來在視頻，建議聯(lián)想并購一家視頻網(wǎng)站。提案石沉大海。
梁軍卻逐漸意識到，如果說工業(yè)時代有需求就有交易，那體驗經(jīng)濟(jì)則告訴世人：只有當(dāng)價值觀產(chǎn)生共鳴，才會爆發(fā)井噴式的溢價。2011年底，當(dāng)初次見到賈躍亭時，梁軍對樂視一無所知。兩次會面后，劍鳴匣中。所謂惺惺相惜，有時只因找到了共同的答案。比如，在一個坊間爭說用戶體驗的時代，究竟什么才是好的用戶體驗？當(dāng)你觀察星巴克的座椅時，發(fā)現(xiàn)大部分椅子的靠背靠起來都很不舒服，屬于典型的用戶體驗不好的設(shè)計。然而，這是一種故意為之的隱形策略，以驅(qū)趕那些長時間賴著不走的消費者。但幾乎無人就此詬病星巴克。同理，當(dāng)你試圖從微博和論壇上了解超級電視時，會覺得樂視快完了，因為映入眼簾的是各種嘲諷與謾罵。事實卻恰恰相反，不到半年時間，超級電視的銷量已突破30萬，樂視盒子也逼近100萬大關(guān)。看似矛盾，其實不難理解。傳統(tǒng)企業(yè)的用戶反饋來自渠道與售后，周期長、效率低。而互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭力則在于離客戶近，近到幾乎沒有中間環(huán)節(jié)。以網(wǎng)站為例，通過后臺數(shù)據(jù)，可以清楚地看到用戶是被搜索引擎還是其它網(wǎng)站引導(dǎo)而來，可以清楚地知道用戶打開了哪個網(wǎng)頁、停留了多長時間、鼠標(biāo)是否滾到頁面底端，由此對產(chǎn)品設(shè)計、營銷策略靈活調(diào)整。然而，用戶需求千變?nèi)f化，與之零距離接觸，往往易生肘腋之變。一次，樂視的S50被用戶拆解，照片傳到網(wǎng)上，同另一款傳統(tǒng)電視放一起對比，得出結(jié)論：S50的布線像蜘蛛網(wǎng)一樣凌亂。于是趕緊召集人連夜修改。類似的事情多了，樂視TV上下達(dá)成共識：把硬件當(dāng)藝術(shù)品來做。梁軍經(jīng)常對團(tuán)隊說：“成本壓力都給我，你們先照最好的做出來。” 問題是最好的標(biāo)準(zhǔn)在哪？樂視影業(yè)甄選劇本可以一改再改，因為內(nèi)容無遠(yuǎn)弗屆。但對樂視TV而言，設(shè)計固然永無止境，加工卻有一個看得見的標(biāo)桿。在去臺灣前，無論賈躍亭還是梁軍，都沒想過同郭臺銘的合作快到幾乎一拍即合。郭臺銘曾拒絕過小米，但這并不意味著他沒有互聯(lián)網(wǎng)思維。事實上，在他看來，未來所有的屏都要靠云匯聚在一起。因此，他投資夏普十代線和奇美電子，準(zhǔn)備打造所謂的“八屏一云”。可惜沒有內(nèi)容。人人都愛好故事，這跟你在制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)無關(guān)。對早在2011年就囤積了9萬集電視劇和5000部電影的正版版權(quán)的樂視而言，最不缺的就是故事。等風(fēng)來的樂視TV得到了鴻海的排他性合作，并接受了郭臺銘對于樂視TV1.3億元的投資參股提議，樂視超級電視的生產(chǎn)從此有了質(zhì)和量的保障。
逆風(fēng)飛翔，飛得更高
梁軍用了大半年來適應(yīng)新的工作節(jié)奏。
8點下班屬于正常時間，回家后處理完郵件，再在微信群討論第二天的工作。有時一整天忙下來甚至顧不上吃飯。但這并不是最痛苦的。 
對梁軍而言，最大的挑戰(zhàn)在于，這是一場沒有任何先例可資借鑒的賭博，只有不斷試錯，趟出血路。而擺在面前的首要難題，便近乎無解的悖論：工業(yè)時代的產(chǎn)品，硬件生產(chǎn)周期動輒八九個月，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特點是實時更新，不斷迭代。如何把分明是方枘圓鑿的兩樣?xùn)|西擰在一起？由此又引申出另一個問題：團(tuán)隊的融合。硬件開發(fā)，質(zhì)量第一。硬件產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)最不能忍受的就是BUG，產(chǎn)品一旦上市便無法修改。說明書里出現(xiàn)一個錯別字，也可能使品牌蒙羞。因此，做硬件的人往往謹(jǐn)小慎微，反復(fù)論證，結(jié)果往往是，等產(chǎn)品出來時發(fā)現(xiàn)市場上已經(jīng)有更好的了。
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)則隨用戶需求而變，先實現(xiàn)再完滿，永遠(yuǎn)測試，不斷升級。工程師不用深思熟慮，對癥下藥地做出一個原型投放市場，得到反饋后迅速優(yōu)化即可。硬件免費是凱文凱利早已預(yù)言的趨勢，前提是將硬件融合在網(wǎng)絡(luò)節(jié)點中，作為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的載體。而傳統(tǒng)電視機(jī)廠商也并非抱殘守缺，冥頑不靈，但在紛紛推出智能電視，轉(zhuǎn)型唯恐不速的過程中，大多意識不到互聯(lián)網(wǎng)其實不是一個行業(yè)，而是一種思維方式。梁軍則通過跨界，無比清晰地體認(rèn)到了兩個世界的差異。傳統(tǒng)企業(yè)重視財務(wù)，力求發(fā)展穩(wěn)健。但對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，盈不盈利不是決策的關(guān)鍵，最重要的是當(dāng)機(jī)會來了先抓住，過期不候。并且，天量的資本，推動著海量的創(chuàng)業(yè)公司在互聯(lián)網(wǎng)圈耕耘，誰知道一個業(yè)務(wù)需要多少人，招了再說。如果沒有這般敞開了想、敞開了干的智慧與勇氣，終究難逃被趕超的命運。梁軍的團(tuán)隊非常年輕，管理層集中在30到35歲之間。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)?，樂視TV不停地招人卻始終缺人，兩年以上的員工鳳毛麟角，這對團(tuán)隊建設(shè)提出了極高的要求。所幸積淀多年的管理理念發(fā)揮了作用。
三個月時間，梁軍一方面每天安排一個中層面談兩小時，另一方面建立人才梯隊，遴選培養(yǎng)40個一線經(jīng)理，作為后備干部。同時，梁軍要求公司上下必須做業(yè)務(wù)計劃和匯報。他認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，如果對業(yè)務(wù)不熟悉，就會失去對創(chuàng)新思想的判斷。因為“我們不是靠純粹的管理而是靠我們的專業(yè)知識以及業(yè)務(wù)能力來駕馭公司。”超級電視的軟硬結(jié)合，背后是兩種不同思維的團(tuán)隊的糅合。在冰炭不容的煎熬中，梁軍逐漸明白：顧此必然失彼，而當(dāng)你以快速響應(yīng)用戶的反饋為中心時，就永遠(yuǎn)不會行差踏錯。一次，有用戶反映開機(jī)音量太大，晚上嚇人。測試者實驗后并無異常，以為是個別現(xiàn)象，后來才發(fā)現(xiàn)不是偶然。因為測試者是白天在辦公環(huán)境下測，而提意見的人都是深夜開機(jī)。梁軍命人改了一個版本放出去，用戶反映聲音還是大，又改了一個版本，把音量調(diào)節(jié)到原來的四分之一，才被接受。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變由此可見一斑，即消費者和生產(chǎn)者的界限開始變得模糊，他可以隨時將自己的需求同生產(chǎn)者對接。從某種程度上講，他已經(jīng)參與到了生產(chǎn)。
這種對社會結(jié)構(gòu)的沖擊使得人類更加平等自由，也讓越來越多的企業(yè)明白，要想獲得競爭力，就必須讓決策者站在聽得見炮聲的地方，讓研發(fā)人員離用戶比競爭對手更近。
樂視TV有一支用戶體驗團(tuán)隊，負(fù)責(zé)把問題匯總規(guī)范，錄入到需求庫，與產(chǎn)品經(jīng)理一起討論，確定優(yōu)先級。在設(shè)計與研發(fā)上，讓用戶深度參與，甚至可以為用戶進(jìn)行個性化定制，實現(xiàn)“千萬人研發(fā)，千萬人使用”。
而另一方面，樂視TV的官方微博公布了所有高管的微博賬號，在這份名單中，他們被冠以“高管客服人員”的新頭銜。你必須習(xí)慣被責(zé)罵，并與之真誠地溝通。強大不是征服了什么，而是承受了什么。一家經(jīng)不起詆毀的公司，注定不配擁有贊美。這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。
結(jié)語
1974年，哈耶克獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，在致辭中他說道：“整個世界是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，沒有任何人有足夠的知識，可以了解、理解或者控制它。”的確，物理學(xué)深入到量子力學(xué)后開始測不準(zhǔn)，世界也越來越混沌，一切都如沙堆實驗所描述的那樣：當(dāng)沙粒一顆顆往下滴，沙堆不可能一直保持圓錐形，總有一刻會崩塌。 然而，什么時候崩塌，你無法預(yù)測，因為每下來一顆新沙，沙堆原來的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的方程式便復(fù)雜100萬倍。互聯(lián)網(wǎng)時代亦然。當(dāng)越來越多的人從組織中剝離，當(dāng)每一個人都在生產(chǎn)信息，當(dāng)flappy bird這樣像素級的極簡游戲莫名其妙就走紅全世界，下一刻將發(fā)生什么，你根本不知道。
梁軍唯一知道的是，所謂離用戶更近，其實是指心的距離。越是了然于心，越是了然于人，因為人同此心，心同此理。對正義的渴望，幸福的向往以及光明的追求蘊含在每一個人體內(nèi)，是我們內(nèi)心深處最真實的需求。從這個角度看，手機(jī)、電視抑或是互聯(lián)網(wǎng)，早已不再重要，就像梵高告訴他弟弟那樣：“沒有什么事是不朽的，包括藝術(shù)本身。唯一不朽的，是藝術(shù)所傳遞出來的對人和世界的理解。”
