危機公關(guān)：什么樣的道歉是有效的？

編者注：危機管理是公關(guān)行業(yè)中最復雜的業(yè)務(wù)之一，處理危機不僅需要傳播意識，還需要管理意識，更需要戰(zhàn)略高度。在幾乎所有的危機事件中，信任的打破往往是從不恰當?shù)靥幚砦C開始的。企業(yè)危機公關(guān)，什么樣的道歉是有效的？處理危機記住三件事：及時，透明，誠意。分享《第一財經(jīng)周刊》的文章“We are sorry”,? 處理危機管理的十個有用的TIPS。

“我們犯錯了?！边@是私密社交應(yīng)用Path的創(chuàng)始人兼CEO Dave Morin在Path的官方博客上發(fā)表的道歉信的開頭。

　　當?shù)貢r間2月8日凌晨，新加坡用戶Arun Thampi在研究Path的API時，發(fā)現(xiàn)自己iPhone手機的通訊錄被完整地上傳到了Path服務(wù)器上，其中包括了聯(lián)系人的姓名、電子郵件和電話號碼。他在博客中列出了Path上傳通訊錄的詳細證據(jù)，并排除了自己授權(quán)上傳的可能性：“我不記得我是否授權(quán)過Path訪問并上傳我的通訊錄，于是我重新申請了一個Path，但得到了同樣的結(jié)果—未經(jīng)我允許，我的通訊錄就被Path搶到了手?！彪S后這篇博客在Twitter上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，幾小時內(nèi)便成為了幾大科技博客的頭條。

　　用戶隱私一直是社交網(wǎng)絡(luò)公司的阿喀琉斯之踵，尤其Path正趕上谷歌更改隱私條款和Facebook上市，這讓隱私成了一個人人關(guān)注的話題。盡管Path在發(fā)布新版本2個月來以100萬用戶的增量一路高歌猛進，但這次被揪出私自上傳通訊錄，Path此前積累的200萬用戶的信任面臨崩潰的危險。

　　事已至此，如果還想要挽回些什么的話，首先只能低頭認錯。Dave Morin顯然很明白這一點。憤怒或者憂心忡忡的用戶們的核心訴求是保護他們的隱私信息。無論道歉還是提供解決方案，必須圍繞保護用戶隱私來展開。

　　正如1982年美國強生泰諾陷入投毒案時，強生公司明白消除消費者的安全顧慮是根本。盡管當時很快證實中毒案并非由強生公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)造成，強生仍然在全國范圍內(nèi)緊急召回并銷毀了3100萬瓶泰諾止痛藥，并在事件之后開始在藥品上使用新型的抗污染包裝。

　　“在幾乎所有的危機事件中，信任的打破往往是從不恰當?shù)靥幚砦C開始的。”羅德公關(guān)高級副總裁、上海公司總經(jīng)理高明告訴《第一財經(jīng)周刊》，在應(yīng)對危機事件時，透明、及時、信息一致是必須遵循的原則。

　　認錯，誠意最重要。去年7月16日，英國所有的全國性報紙廣告版上刊登了默多克就竊聽丑聞發(fā)表的道歉信：“對已經(jīng)發(fā)生的嚴重錯誤，我們感到非常抱歉。對那些被傷害到的人們，我們表示深深的歉意。我們很后悔沒有更快地解決這些問題。我們知道簡單的道歉是不夠的。自由開放的媒體應(yīng)該對社會起到積極作用，這是我們的立足之基。我們必須無愧于此?！痹谶@份簡短到只有10句話的道歉信中，首句“We are sorry”被放大字號作為標題，其他的語句也滿含歉意。作為新聞集團旗下的大報，《泰晤士報》當天頭版的標題為“贖罪日”，并刊登了新聞集團兩位高管辭職、默多克向遇害女孩家人道歉的新聞。

　　Dave Morin跟默多克用了一樣的道歉信標題，并在信中表示：“通過從你們那里獲得反饋，我們現(xiàn)在明白了，我們錯誤地設(shè)計了‘添加好友’的方式。如果你對我們的應(yīng)用使用了你的手機通訊錄不滿，我們真誠地道歉?！?/p>

　　可能由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)頻頻發(fā)生類似的危機事件，科技博客TechCrunch甚至用調(diào)侃的口吻發(fā)布過一個道歉信模板。你可以在這篇稿子后面看到它，但TechCrunch是要告訴有時不免毛手毛腳的創(chuàng)業(yè)者，要素是強調(diào)公司的價值觀，即便犯錯，也并不是可以侵犯用戶。

　　但如果為危機處理做一個考量，時間應(yīng)置于一切要素之上。Dave Morin發(fā)表這封道歉信的時間是美國西部時間2月8日中午12點，當時距Arun Thampi爆出Path隱私丑聞還不到26個小時。并且在24小時前，當Dave Morin收到網(wǎng)友在Twitter上的@時，他是第一個回復Arun Thampi的人：“Arun，謝謝你指出這一點。我們認為這很重要，并將認真嚴肅地對待。”同時，Dave Morin還進一步表示，解決問題的新版本已經(jīng)在App Store的審核進程中。

　　拖延戰(zhàn)術(shù)在這種突發(fā)危機下，往往是扣分項。無論傳統(tǒng)商業(yè)或是在線服務(wù)，平復憤怒的顧客和用戶情緒的最佳方法從來都是迅速的回應(yīng)。他們指出了你的錯誤，情緒激動，如果你把他們晾在那里，只會招來更多的圍觀者和憤怒的聲音。直到所有人都知道你犯了錯，并且將你唾棄。

　　能拯救你的只有你自己。風投機構(gòu)GRP Partners的合伙人Mark Suster在給創(chuàng)業(yè)企業(yè)的危機管理策略建議中，第一條就說，“如果你自己不把事情講清楚，有人會幫你講清楚?！?/p>

　　Arun Thampi在博客里小心翼翼地猜想Path應(yīng)該不會拿我們的通訊錄數(shù)據(jù)去做什么邪惡的事情。但這并不能保證這篇博客的讀者就不會自行揣測，他們只知道現(xiàn)在Path的服務(wù)器上存著所有用戶的通訊錄資料。唯一符合事實的說法只有Dave Morin和Path團隊自己知道，如果不及時站出來說清楚，那么Path的邪惡形象將成為用戶圈里最廣為流傳的版本。

　　“用戶的通訊錄私人數(shù)據(jù)我們只是用來改善好友推送的質(zhì)量，當你有聯(lián)系人加入Path的時候，我們可以迅速推送給你。除此以外，不做他用。我們一直采用加密方式將這些數(shù)據(jù)傳輸至服務(wù)器，并且使用符合行業(yè)標準的防火墻加密存儲它們?！边@是Dave Morin的版本，在2小時內(nèi)首先公布在對Arun Thampi的回應(yīng)中，在26小時后的道歉信中再次確認。盡管私自上傳的根本錯誤沒有被否認，但它至少替代了用戶們猜測和質(zhì)疑的嘈雜聲音，讓Path看起來沒有那么心懷不軌。

　　當然，如果Dave Morin不告訴用戶們Path打算怎么處理的話，人們照樣會懷疑他沒說實話。Dave Morin在道歉信中告訴用戶，最新版本的Path已被App Store審核通過，更新后，用戶可以自主選擇是否分享手機通訊錄來獲得Path的好友推送通知。同時，用戶此前上傳到Path服務(wù)器上的通訊錄信息已經(jīng)完全刪除。Dave Morin在信中說：“我們相信，你應(yīng)該對是否分享你的信息擁有決定權(quán)?！?/p>

　　這多少讓人想起來2008年Facebook內(nèi)部爆發(fā)的一個嚴重危機：當年2月，F(xiàn)acebook對“服務(wù)條款”做出了一些變更，很快有消費者聯(lián)盟抗議Facebook“可以隨意使用我的信息，永遠都是”。這個下午6點發(fā)布的抗議在第二天下午5點就得到了馬克·扎克伯格在官方博客上的回應(yīng)，隨后他甚至承諾會暫時啟用舊版服務(wù)條款，并邀請用戶參與一個群組，討論如何撰寫服務(wù)條款。

　　扎克伯格在聲明的結(jié)尾說了一番你很少能從CEO嘴里聽到的話：“歷史告訴我們，當決策者和受決策影響者之間形成透明、公開的對話時，才能最公正地管理國家制度。我們認為這個規(guī)則同樣適用于公司?！?/p>

　　但不是所有公司都像處于創(chuàng)業(yè)階段的Path一樣有迅速的響應(yīng)能力，復雜的公司層級往往給內(nèi)部溝通和及時響應(yīng)帶來局限。為了更快處理這樣的危機，大公司的通常套路是提前準備危機預(yù)案。這是高明在為大公司客戶提供危機管理咨詢服務(wù)時做得最多的工作，并且羅德一般不接受因為發(fā)生危機臨時找上門來的客戶。

　　高明告訴《第一財經(jīng)周刊》，他在2008年初曾為一家奧運會場館設(shè)備提供商做過一整套危機響應(yīng)預(yù)案。由于奧運會期間，這家公司的設(shè)備可能面臨質(zhì)量問題、使用不當、故意破壞，甚至恐怖活動等復雜的危機可能性，因此高明要做的第一件事就是聯(lián)系公司的生產(chǎn)部門和設(shè)備維護部門，與它們共同進行風險評估，研究可能發(fā)生的問題及原因。

　　之后，他和公司的公關(guān)部門將生產(chǎn)和維護部門的標準操作流程匯總起來，制定出實際響應(yīng)流程和傳播溝通流程預(yù)案，并且把實際響應(yīng)流程中的關(guān)鍵節(jié)點寫入到溝通流程預(yù)案中。在溝通流程預(yù)案中，詳細寫明了怎樣的情況下，需要通過文字的方式發(fā)表聲明，或者召開新聞發(fā)布會與記者面對面地溝通，或者接受媒體專訪，甚至每種情況下邀請的媒體名單都已經(jīng)事先列好。此外，他們還會預(yù)測媒體的提問，并根據(jù)之前與生產(chǎn)和維護部門的溝通結(jié)果，制定出一份詳細的Q&A列表。

　　“危機管理是公關(guān)行業(yè)中最復雜的業(yè)務(wù)之一，處理危機不僅需要傳播意識，還需要管理意識，更需要戰(zhàn)略高度?！备呙髡f。

　　如果不能從公司的管理全局考慮危機處理，那么大公司的內(nèi)部溝通成本會將其響應(yīng)能力削弱至最低。讓我們再來看一眼西門子的“冰箱門”事件。雖然問題出在博西身上，但矛頭所指的是西門子這個品牌。西門子希望通過“較真”的方式把真正的責任人博西推向前臺，但它們忽略了“品牌是共用的”這樣一個事實。

　　西門子做錯的另外一件事是，它們忽視了社交化的影響。讓人憤怒的其實并不是冰箱門到底關(guān)不關(guān)得上，而是西門子組織“水軍”在微博上和羅永浩對抗，結(jié)果是把自己的信譽消耗一空，失敗了。

　　大公司在七嘴八舌的社交網(wǎng)絡(luò)里顯得過于慌張了，難怪有公司禁止員工在社交網(wǎng)絡(luò)里發(fā)表關(guān)于本公司的言論。幸好Path的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)足夠扁平，使得Dave Morin可以做到在Arun Thampi的博客中直接與用戶回帖交流，以一種理性平和的態(tài)度。

內(nèi)容來源：《第一財經(jīng)周刊》12年第9期P81 “We are sorry”

沈從樂